Gestión de Proyectos impecable, ¿personal saludable?
Definitivamente nos encontramos bajo muchas realidades organizacionales y algunas de ellas sufren con la designación del recurso humano sobre todo porque no hay un proceso claro no solo con el reclutamiento sino con la gestión misma del Personal. Las empresas adoptan diferentes procesos, muchos de ellos de manera amateur o nunca antes probados (pero si muy simple de seguir) que lo único que consiguen es retrasar un proceso de selección o no contar con el miembro indicado para ocupar una posición.
Entonces, ¿es posible que un área de Gestión de Proyectos garantice el perfil exacto y sobre todo el performance de un empleado en distintas áreas de la organización? ¿Será necesario que sea una oficina de gestión interna, y necesariamente externa que no tenga algún juicio organizacional que manche sus decisiones?
Son preguntas válidas, pero una Oficina de Gestión de Proyectos no hace milagros ni es salvador, necesita tener esa libertad de actuar de manera transversal en la organización y brindar un diagnóstico claro y honesto de lo que sucede dentro, sobre todo cuando del empleado se trata, y así tener resultados óptimos y según lo programado. Vayamos por partes.
¿Qué necesito tener en cuenta de la PMO dentro de la organización?
Si una organización se toma en serio la mejora de la capacidad de entrega del proyecto a través de una PMO, es muy importante que se nombre al candidato adecuado para ejercer este puesto.
Desafortunadamente, muchas organizaciones ven a la PMO como un centro administrativo, y automáticamente asumen que no necesita recursos experimentados con sólidas habilidades de gestión de proyectos. Esto a menudo lleva a que una PMO cuente con personal y esté dirigida por recursos para jóvenes con poca o ninguna experiencia.
Esto causa un problema fundamental: falta de credibilidad en la comunidad del proyecto. Será muy difícil para una PMO implementar herramientas, estándares y tratar de involucrar y ayudar a los equipos del proyecto, si los equipos del proyecto saben que no tienen experiencia.
Pronto habrá discusiones con las partes interesadas que la PMO está tratando de implementar procesos burocráticos que no agregan valor y le quitan tiempo a la entrega real. Si bien esto no es cierto, la PMO se encontrará pasando un montón de tiempo valioso tratando de corregir esta percepción.
Si una organización se toma en serio la entrega del proyecto, necesita:
Reconocer la importancia de la PMO.
Designar profesionales experimentados.
Asegurar que haya un mandato claro y patrocinio.
Hacer todo lo anterior abre el camino para designar al PMO Manager adecuado.
¿Qué sucede cuando ya necesito asignar mis recursos?
Necesitamos seguir un flujo de asignación de personal, pero antes ver y determinar en donde radica la mayor fuerza de los empleados en base no solo al conocimiento que tengan sino a las habilidades que yo como líder de equipo he podido constatar, empezaríamos observando:
Primero, la priorización de los proyectos, manejar presupuestos y nivel de urgencia de cada una de las actividades programadas anualmente.
Mirar cómo se encuentra el organigrama de mi organización y conocer el alcance real de cada una de sus funciones y contrastar con lo requerido por cada una de los servicios a utilizar.
Asignación de sus funciones y determinamos el nivel de importancia e injerencia de cada uno de sus roles (utilizar mapa RACI) para así poder tener claridad de la relevancia y de lo que se espera de cada uno.
Comunicar al personal la importancia del proyecto y su relevancia participativa de cada uno de los involucrados. Conocer el para qué del pedido.
¿Y en esta ida y vuelta de la implementación de un cambio en la organización, aparecería alguna limitante?
Independientemente del modelo a aplicar en la estrategia de gestión del personal durante la implementación, se recomienda incluir los siguientes aspectos de manera obligatoria:
Realizar un análisis que permita identificar la situación actual de la organización, cómo se ve y hacia donde quiere dirigir sus esfuerzos con la incorporación o mejora de los procesos de la oficina de proyectos. Esto permitirá conocer las brechas existentes, identificar a las personas dentro de la organización que pueden verse afectadas, sus niveles de influencia y cuál será su posible reacción a los cambios que serán implementados. Como resultado de dicho análisis debe establecerse que permita anticiparse a la presencia de algún efecto indeseable durante el proceso.
Diseñar una estrategia de comunicación para el manejo informativo y conocimiento del cambio con la incorporación de la PMO permite la adaptación natural a la cultura organizacional. Cuáles son los procesos que se ven afectados y las nuevas dinámicas esperadas en la interrelación entre los miembros de las distintas unidades, claridad sobre los nuevos roles así como de las nuevas funciones a ejercer. Boletines informativos corporativos de manera recurrente durante todo el proceso ayuda a disminuir la incertidumbre presente con el anuncio del cambio en la manera de trabajar.
Capacitar, de ser requerido, a todas las personas que deban conocer los procesos e informar oportunamente la vigencia de los mismos. El adiestramiento a través de charlas e inducciones en la inserción de la PMO son factores claves para un correcto entendimiento sobre las mejoras en el contexto sociocultural en el que se encuentran y que se irán produciendo una vez que se ejecuten las mejoras.
Identificar personas que puedan ser movilizadoras e influenciadores, que sean un apoyo para contener las reacciones negativas de personas que obstaculicen el proceso de implementación.
Entonces, una gestión del cambio planificada necesita observar muy de cerca a las personas, a los empleados, los cuales son el corazón del cambio en sí. Este proceso mientras más humano, más involucrativo y sobre todo cercano, permitirá a una PMO tener la impecabilidad que se requiere y que el mercado ahora lo pide.