Impulsar el Talento en la PMO

Se dice que las estructuras más antiguas de la PMO se forjaron en las actividades militares estadounidenses de los años 50[1], en donde buscaban unificar los subproyectos dispersos en distintas oficinas, logrando centralizar los paquetes de trabajo, mejorar las predicciones del CAPEX y OPEX, facilitar el proceso de planificación y distribuir de mejor manera el gasto de los recursos. De allí en adelante, las OGP (PMO) han tenido un crecimiento de la mano con las metodologías de Gestión de Proyectos estandarizados como: La Oficina de Proyectos de Comercio Gubernamental del Reino Unido en el Entorno Controlado 2 (PRINCE2), y asociaciones como el Project Management Institute (PMI) y la International Project Management Asociación (IPMA).

Pero la realidad que nos enfrenta es distinta, y el futuro que se acerca no logra ser tan claro, por lo que es entendible que los lideres ejecutivos quieran llevar sus organizaciones al siguiente nivel de agilidad y creatividad, tal y como lo menciona Debasis Bhaumik, PMP, vicepresidente de TI de Nutrien. “El enfoque debe ser fallar rápido, aprender y seguir adelante”.

El ciclo de mejora debe darse y aprovecharse al máximo, por lo que para asegurar el éxito el conocimiento no es suficiente…

¨El talento es una combinación de factores: mente estratégica, habilidades de liderazgo, madurez emocional, destrezas de comunicación y habilidades para atraer e inspirar a otros profesionales con talento, instintivo, emprendedor, destrezas funcionales y habilidades para conseguir resultados¨

MICHAELS, Ed y otros, War of Talent, 2001

Una Respuesta: El Talento

Como bien lo menciona “War of Talent”, el Talento es una combinación de diversas características, muchas de las cuales serán innatas en la persona, pero otras tantas deberán ser descubiertas y formadas por el bien del proyecto común asumido. Es ahí en donde los consultores y expertos en recursos humanos podrían definir al talento como “la característica de aquellas personas cuyas capacidades se encuentran comprometidas a hacer cosas que mejoren los resultados de la organización”[2],

Basándonos en lo anterior, podemos interpretar que un profesional con talento debe ser una persona comprometida que pone en práctica sus capacidades para obtener resultados superiores en su organización. De esta manera, las capacidades primero, el compromiso después y la acción como resultado, se configuran como los tres ejes principales del talento.

El talento es clave para diferenciarnos en una economía de servicios, en medio de la competencia donde se buscan resultados inmediatos, las empresas y los directores han identificado la necesidad de aumentar el rendimiento a través del aumento de las competencias del equipo[3].

Competencias que no solo hablan del conocimiento sino también de las habilidades interpersonales, que permitan armar equipos multifuncionales que tengan la capacidad de autogobernarse, sin tener que depender de otras áreas del negocio. En una situación como la nuestra, esta preocupación toma mucha relevancia ya que se puede contar con distintas personas que puedan cubrir distintos perfiles para ejecutar actividades cotidianas, evitando así la contratación de personal adicional.

El talento evoluciona y la PMO no se queda atrás

Giraudo L y MonaldiE. (2015) – Evolución de la PMO: del origen al futuro

Así como las habilidades de los gestores de proyectos evolucionan, las PMO también van evolucionando, adaptándose a las nuevas realidades y atendiendo las distintas necesidades del entorno. Una categorización interesante es la planteada por Luca Giraudo, que ubica a la PMO de acuerdo al alcance y especialización que ha logrado conseguir en el tiempo, es decir las capacidades clave que la PMO tiene

Desde la versión de la PMO Tradicional hasta la PMO Evolucionada, ha habido un camino de descubrimiento y exploración a lo largo de los años, y se ha puesto foco además en el desarrollo y evolución de las competencias requeridas en los miembros del equipo, así lo menciona el informe Pulse of the Profession (PMI) de este año, al detallar que las organizaciones están poniendo énfasis no solo en las habilidades técnicas sino en las habilidades digitales, de negociación y liderazgo.

Hablamos entonces que la meta para el éxito en los proyectos no solo se da al enfocarse en resolver la triple restricción de alcance, costo, plazo, sino que ahora se enfoca en construir relaciones sólidas que generen una transformación en la cultura organizacional, la cual debe preocuparse por entregar valor al usuario final.

Una preocupación del 68% y 65% en el desarrollo de habilidades técnicas y liderazgo demuestra que existe una nueva forma de pensar en las organizaciones, justificando así el crecimiento y especialización en los planes de la gestión del talento, como sucede en las grandes organizaciones alrededor del mundo[4].

Que nos toca…Impulsar el talento dentro de la PMO:

Arrancamos con un dato interesante, extraído de una Conferencia realizada el año 2015 por Cook Davies, en el PMI Global Congress, Londres, Inglaterra[5]:

The Economist Intelligence Unit (EIU) informó que las deficiencias de talento obstaculizan significativamente el 40% de los esfuerzos de implementación de la estrategia. La implicación de esto es que las organizaciones necesitan mejorar sus esfuerzos de gestión del talento para evitar que las “deficiencias de talento” causen un bajo rendimiento en contra de sus objetivos.

Las empresas pueden tener la estrategia más brillante del mundo, pero no significará mucho a menos que tengan equipos multidisciplinarios que puedan llevar a cabo esa visión, y puedan además pivotar con gracia cuando el alcance o los requisitos sean replanteados en el camino. La clave esta (lo estuvo y lo estará) en continuar revolucionando los estándares de eficiencia y eficacia de la gestión de los recursos humanos.

No hablamos de habilidades estáticas, hablamos ahora de competencias transversales que tengan la capacidad de asumir los cambios y afrontar distintos escenarios. La investigación de Pulse of the Profession 2020 (PMI)[6], muestra que administrar las prioridades cambiantes es el mayor desafío de entrega de proyectos y que los líderes de proyectos de hoy no solo están dispuestos a reinventar sus procesos, están ansiosos por reunir a sus equipos en torno a nuevas formas de pensar:

“Me encanta cambiar todo el tiempo en busca de mejores formas de trabajar”, dice Rocío de la Cuadra Vigil, PMP, director, gestión de cartera, desarrollo de productos, Yanbal International, una empresa de cosméticos y joyería en Lima, Perú

Y ahora, a hacer la tarea

Vivimos una época de cambios constantes y las organizaciones están manifestando su interés en desarrollar habilidades que puedan asumir dichos cambios de manera ágil. Habilidades como las técnicas o las de negociación ya no son suficientes para abordar los cambios organizacionales, sino que ahora aparecen dentro del mapa aquellas que hablan de liderazgo e incluso de capacidades tecnológicas.

Hablamos ahora de desarrollar habilidades que se enfocan en la colaboración y que, al trasladarlas a las capacidades de una PMO, encuentran como elementos habilitadores a la cultura y la gente, además de los procesos y la estructura de gobierno.

Finalmente, la actual situación obliga a toda organización, y sobre todo a la PMO, a ser un catalizador de los esfuerzos por conseguir metas que aporten el crecimiento de la organización y se alineen con lo que el PMI ha llamado The Project Economy, es decir generar el cambio a través de los proyectos.

Impulsados entonces por el hoy, buscamos generar un mejor mañana, y a pesar de que nuestro mañana es una gran incógnita, lo único que podemos confirmar es que esta es la hora más importante, sea cual sea la hora en la que estés terminando de leer este documento.

[1] Giraudo, L. y Monaldi, E. (2015). Evolución de PMO: del origen al futuro. Documento presentado en el PMI® Global Congress 2015

[2] Sodexo, articulo “Como puedo atraer y retener el talento en mi empresa”

[3] (Gestión del Talento: una estrategia diferenciada para un entorno global, Ediciones Deusto.)

[4] Organizaciones como Shell y NASA han creado una única unidad organizativa con responsabilidad estratégica para la gestión del talento. APPEL (Academia de Liderazgo de Programa, Proyecto e Ingeniería) de la NASA y Shell’s SPA (Academia de Proyecto Shell) son ejemplos destacados de unidades centrales que dirigen la gestión del talento estratégicamente en todas las empresas.

[5] Cooke-Davies, T. (2015). Poner la gestión del talento en el corazón del desarrollo organizacional de PPM. Documento presentado en el PMI® Global Congress 2015

[6] Pulse of the Profession 2020