LA GESTIÓN DEL CAMBIO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO
“No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que responde mejor al cambio” – Charles Darwin
No es trillado decir que el proceso de transformación en el cual el mundo entero vive hoy en día, empuja el desarrollo de la digitalización y procesos ágiles.
Siendo que el factor humano es tan importante, me refiero también al impacto de la transformación organizacional. En ese sentido, cada empresa es única y tiene su propia personalidad que se conoce como “cultura organizacional”, la cual se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actúan los miembros de la organización[1].
Ahora bien, estoy aquí escribiendo este breve artículo con el ánimo de cuestionar que tanto estas cambiando como organización y cómo lo estas manejando, ¿estás viendo resultados?
Teniendo en cuenta que existen diversos retos para implementar una PMO, es necesario entender “mi propia cultura organizacional” considerando la estrategia de cambio que necesitaras aplicar a tu organización, siendo que es una condición natural el “aferrarse” o sentir “apegos” a ciertas formas de interactuar y llevar a cabo las funciones de los funcionarios o empleados de una organización.
Siguiendo esa línea, ya sea que se esté implementando o ya exista una PMO, según el autor Rittenhouse, J. (2014), en su investigación “Gestión del Cambio como un Proyecto: Construyendo una PMO, paper presentado en el Congreso PMI Global, 2014, Fenix, AZ. Estados Unidos. Newtown Square, PA: Project Management Institute (PMI)”, expone que mucha de las situaciones que conllevan al fracaso en la implementación de una PMO son aquellas diferencias entre la falta de adherencia, falta de cumplimiento a la nueva estructura, procesos, ordenes impuestas a una PMO existente, entre otros.
Más aun, suele suceder que se duplican funciones en una PMO y que los stakeholders se encuentren excluidos u opten por no involucrarse en reuniones que impacten directamente en el diseño o rediseño de una PMO.
¿QUÉ NECESITO INVOLUCRAR ENTONCES PARA MI GESTIÓN DE CAMBIO?
I. Identificar el Cambio (Metodología PMI – Fase de Inicio)
Este paso es trascendental, puesto que identifica una gestión colaborativa entre quien lidera el proyecto de la implementación de la PMO, Gerente del Proyecto y los patrocinadores claves del proyecto.
En este paso, se recomienda utilizar un caso de negocio de la organización. Esto sirve como una suerte de caso de estudio en el cual las partes claves que lideran la implementación de la PMO podrán estimar esfuerzos de “alto nivel” basado en un análisis y enfoque conceptual. De hecho, resulta muy práctico, ya que son los mismos lideres quienes pondrán a prueba sus ideas de cambio según los objetivos que quieran alcanzar con la implementación de la PMO. Por cierto, en esta fase de inicio, resulta muy importante el involucramiento de los stakeholders.
II. Planificando el Cambio (Metodología PMI “Fase de Planificación”)
La planificación involucra un alto nivel de programación. En esta etapa se necesita tener el detalle de las actividades o quizá un llamado “Gantt” para el respectivo seguimiento, y de esta forma medir el avance de las actividades. De la misma manera, en dicha planificación, es necesario vincular y comprometer la participación de los stakeholders.
La planificación debe ser estructurada, siendo muy recomendable celebrar “victorias rápidas” intermitentes en el ciclo de vida del proyecto de la implementación o rediseño de la PMO. Si se involucra al stakeholder dentro de esta planificación, es importante exigir los resultados pertinentes.
III. Implementando el Cambio ( Metodología de PMI, “Ejecutando el Plan”)
En la ejecución de la PMO, se debe de hablar de una adaptación continua, es decir que debe existir un desempeño continuo en el tiempo y medible. Pero, ¿cómo puedo medir el desempeño continuo? De la experiencia que expone Rittenhouse, J. (2014), a continuación se citan algunas sugerencias de como medir el desempeño:
Entregables (por ejemplo, cartera de proyectos empresariales, junta de revisión de proyectos autorizada)
Forma definida de evaluar y mejorar continuamente la entrega: (por ejemplo, la calidad de las métricas del proyecto)
Datos específicos y proceso para recopilar los datos, a fin de revisarlos regularmente (por ejemplo, métricas sobre el tiempo de respuesta de las aprobaciones de proyectos, lecciones aprendidas requeridas para todos los proyectos de más de 80 horas de esfuerzo, etc. )
IV. Gestionando el Cambio de transición (Metodología PMI “Etapa de Monitoreo y Control”)
Es importante tener el grupo de interesados para realizar una debida gestión de las “expectativas”, más concretamente de los beneficios esperados, que por supuesto incluyen un valor en la organización.
De hecho, las partes interesadas ejercerán una gran resistencia si su perspectiva es que el enfoque del proyecto PMO no está alineado con las prácticas culturales de la organización, por ejemplo. Es probable que esta cultura también se sienta más cómoda en las conclusiones sobre la PMO y el diseño de gobernanza si se han alcanzado en un foro grupal
A continuación, se detalla el modelo de duelo desarrollado por Elisabeth Kubler-Ross en la década de 1960 a la reacción organizacional al cambio:
(Curva de Cambio Emocional)
Entonces, los lideres o directivos de una organización, deben preparase para esta reacción “natural” muy humana, que por cierto mediante ciertos incentivos o planes estratégicos de la misma organización, se puede mitigar o quizá usar paliativos que sirvan como soporte para pasar por este proceso interno de la organización.
V. Cambio sostenible (Metodología PMI fases de “Monitoreo y Control” y de “Iniciación” según se necesite y sean los ajustes identificados)
Es trascendental identificar ajustes. A este nivel, es muy probable que se ajuste inclusive el plan de negocio del proyecto de implementación de la PMO. En ese sentido, es con el tiempo y la retroalimentación, que finalmente se hará una integración del cambio a nivel organizacional.
CONCLUSIONES
Es importante que la cultura organizacional de la empresa cuente con una estrategia, paso a paso, con indicadores y métricas para dar soporte en caso de “brechas” en la implementación.
El factor humano es muy importante, por lo cual el Gerente de Proyecto debe contar constantemente con las herramientas y planes estratégicos, y sobre todo conta con el apoyo de los sponsors.
Existe un nivel alto de control y monitoreo de las actividades programadas, y es necesario contar con victorias cortas, premios, etc, para mitigar la curva del proceso emocional a nivel “organizacional” que pasa la empresa en este proceso de transformación, la paciencia y logros hay que premiarlo.
[1] Alina María Segredo Pérez, I Ana Julia García Milian, II Pablo León Cabrera, III Irene Perdomo Victoria. Desarrollo organizacional, cultura organizacional y clima organizacional. Una aproximación conceptual. ISSN 1996-3521 (RPNS: 2097). INFODIR. 2017; 24 (enero – junio):86 -99.